浴霸是一個中國原創(chuàng)，融匯著中國**優(yōu)秀商業(yè)細胞和骨髓，歷經百般艱辛誕生的一個顛覆世人眼球的產品。浴霸是一個安放在中國衛(wèi)生間使用，集取暖、照明、換氣功能為一體的產品，它被歸類為中國家電產品，也有人想把它歸類為衛(wèi)浴產品，甚至歸類為健康產品。不管怎么擺放，浴霸的產業(yè)地位很小，和眾多的家電產品類別如冰箱、空調、洗衣機、彩電一比，它的體量就很小。

但這個世界很小，很多你原本忽視的小器物、小人物、小國家，在經歷了內外生態(tài)環(huán)境的變化后，遽然間綻放巨大的力量。

浴霸也是如此，在經歷了25年的商業(yè)時光和金錢戰(zhàn)火打磨后，這個產品從產品向商品再向器物的升華。上海**策略機構對30個家電品類進行過品牌溢價的分析歸類，優(yōu)秀浴霸品牌創(chuàng)造的品牌溢價和廚電**優(yōu)秀的方太品牌溢價比率是一致的。

品牌溢價是什么?

品牌溢價是一個品牌的價值溢出這個產業(yè)價值**優(yōu)的那一部分，它不僅只是資金差額的財務數(shù)字，還有財務數(shù)字之外的社會意義。

它對企業(yè)家可以理解為產業(yè)的升華，兩個做浴霸企業(yè)成為中國**優(yōu)雅的精益奢美品牌。

它對投資家可以理解為找到爆品的靈光，一個小小的浴霸，讓N個制造企業(yè)成為上市公司，讓投資家賺得盆滿缽滿。

它對消費者可以理解為身心沐浴的超極快感;把寒冬里本是極窘的沐浴之事變得溫暖而有情趣。

它對商人可以理解為一輪新財富的聚積，25年里，中國大致有500個銷售浴霸的經銷商從小販成為千萬富商乃至上億巨富。

中國浴霸這個25年歷程，是中國商品文化圖騰的一個微縮景觀。而這場商品文化圖騰大戲的兩個主角，就是奧普浴霸、艾美特浴霸。

市場營銷是一個系統(tǒng)工程，要把一個品牌的營銷做到美好，個中因素少不了的有三點：

一是必須賦予它美好的內容;

二是設計一個美好的系統(tǒng)解決方案;

三是有執(zhí)行的藝術和堅持的毅力。

奧普浴霸崛起于江湖、艾美特浴霸來自臺灣，它們以不同的出身，在浴霸商業(yè)史的長袖之舞，上演了一曲內容美好的營銷交響樂，開啟并引領中國浴霸產業(yè)的美好營銷之路。

一、美好營銷，必須賦予它美好的內容

美好營銷的內容是什么?我認為營銷的內容是由企業(yè)美好品牌、美好產品、美好表現(xiàn)系統(tǒng)合成的。

美好品牌就是企業(yè)必須有一個美好的品牌愿景，這個品牌愿景是一種發(fā)自靈魂深處要把企業(yè)做成“至美至善”的精神。這種精神往往一開始孕育在企業(yè)主的人格深處，強烈跳動成為一種內驅性的強大人格力量，去逼迫他和所在的企業(yè)按照他的靈魂標準去建造。

這種精神在企業(yè)經營中是以一種價值取向所體現(xiàn)，即他所在的企業(yè)是做品牌?還是做銷售?這種微妙之分的比重不同，決定了企業(yè)的營銷質量不同。這里我把受品牌精神統(tǒng)攝的品牌溢價營銷稱為美好營銷，以區(qū)別低價取向的價格營銷。

品牌溢價營銷一開始是比較艱難的，企業(yè)在起步之初，人財物的力量往往不足，品牌溢價營銷以獨特精神讓經營按設定的品牌路線去走。強烈做品牌的企業(yè)會形成一種品牌價值規(guī)范，像一種宗教式的規(guī)范、約束企業(yè)成長，這種成長開始會比較吃力，但度過品牌建立的初級痛苦期，品牌就像東升的太陽，一直讓企業(yè)披上耀眼的霞光，這就是先苦后甜。

以價格銷售為生存。傾向于做價格銷售的企業(yè)，會過度強調銷售的作用，而忽視品牌規(guī)范的指導和約束，企業(yè)主也會因市場競爭的壓力任意出牌，例如采用各種惡性的商業(yè)競爭、或做瀕臨價值底線的偷工減料的產品……這些企業(yè)或許也能把銷售做的很大，但**終與美好品牌無緣，或品牌做大了，又重新對品牌補課。

為什么做價格銷售的企業(yè)多，做品牌溢價營銷的企業(yè)少。這是由企業(yè)家做品牌的思想決定的，思想決定一個企業(yè)的高度，左右了企業(yè)未來成長模式的方向和格局。

奧普浴霸靈魂人物方勝康的血管里，一直流淌著一種熱烈的、要做品牌的血，他的氣質有強大的品牌人格力量。

1993年大年初一，絕大部分人舉家團聚吃團園飯，享受新年的歡樂。

但方勝康沒有一絲過年的喜慶，這天杭州異常寒冷，屋子里沒有暖氣，他裹著棉祆在思念已逝的母親，也許是特定寒夜對母親的思念，光的靈感讓他產生了要做一個取暖產品的幻覺，他馬上用筆不停的畫下來，到天亮時，一個集取暖、通風換氣和照明的產品構思成型。方勝康給這個產品取了個中國特色的名字——浴霸“superbathe”，意思為浴室中****、**霸氣的產品。

中國**臺紙上浴霸畫出來了，但沒錢是變不成產品的。

方勝康很快構思出“方氏生產戰(zhàn)略聯(lián)盟體”制造組織：

1、各個獨立法人的工廠，在不同地方按奧普的標準，生產一個叫“浴霸” 產品的配件，**后完成“浴霸”整機產品。

2、各個配件加工廠先墊資投資前期模具，各自生產出不同配件，**后由奧普組裝成產品，銷售后再給錢。

3、方勝康對各個工廠支付一定的定金，配件廠的配件達到奧普的標準，奧普不少于五年**采購。

4、今后，奧普對各個加工廠采購的價格，均比行業(yè)中其它廠的價格高出5%。

靠強大的人格魅力，方勝康沒有“浴霸”工廠，但整合了社會資源擁有“浴霸”工廠。他再和同學親友變賣各種東西拼湊了18萬元啟動資金，生產出**批300臺浴霸。

1993年中華人民共和國的國慶日，方勝康向市場推出“奧普浴霸”。

15年后，方勝康和我在茶館里談創(chuàng)業(yè)，他說：“創(chuàng)業(yè)是一個**激動人心的事業(yè)，沒有資本也可以創(chuàng)業(yè)成功，關鍵要有思想。”

方勝康用奧普浴霸證明了這一點。

如果沒有方勝康獨到的品牌人格魅力，和他花一年時間砸鍋賣鐵做開市場，就沒有奧普浴霸。

異曲同功的是，在另一個叫艾美特企業(yè)，靈魂人物蔡正富的內力人格也是充滿了品牌的美好力量。

艾美特前身是一個叫威揚的臺灣風扇工廠，為日韓和臺灣地區(qū)做風扇加工。在當時，做風扇生產的工廠不下五百家，但95%以上的工廠是做產品銷售的，在那個“經濟短缺”的中國時代，做出產品就有銷路，絕大多數(shù)的企業(yè)主以掙快錢為主，很少有人想到做品牌。

蔡正富的眼光看到了未來的30年、50年，他對董事會的股東說，“我們從臺灣來大陸辦廠，要做一個50年、100年的工廠，要做百年工廠，就必須做品牌。”

工廠起名為艾美特，品牌名稱Airmate意為“空氣伴侶”。

因為要做品牌企業(yè)，艾美特是用“百年品牌”的標準來約束企業(yè)、高標準規(guī)范經營，所有的產品，從材料、配件、裝配、壽命實驗等，一概按各種國家標準的上限來要求。因為用上等的材料和配件，艾美特的產品要比同行貴很多，**批風扇在當時廣州的大商場擺了一百多天也沒賣出一臺，高品質的浴霸也只能遠走海外銷售……但蔡正富堅持做精品產品，通過精品產品來承載品牌。

**終，艾美特用進入大陸市場20年的品牌歷程，在中國消費者心中烙下了一座“精品家電”的豐碑，也是這個豐碑，讓艾美特風扇和浴霸，成為中國高端風扇和浴霸的代名詞。

2016年，艾美特進入中國品牌價值500強榜單，品牌價值120.13億元。

卡爾·馬克思說過這樣一句話“一切堅固的都將煙飛云散”，回首看看，當年的幾百家只做銷售而忽略品牌的浴霸、風扇工廠又在哪里呢?

同理，中國家電業(yè)**品牌海爾，在當年計劃經濟年代能領到國家冰箱生許可證的企業(yè)里，是排在**末端，也是實力**差的，但海爾的精神領袖張瑞敏的人格深處有一種強烈的品牌精神，并把這種品牌的美好力量融入到企業(yè)經營的各種環(huán)節(jié)，**終讓海爾美好成長。

史詩的華麗和莊嚴，就是在前行的征途上把荊棘風雨泥濘和彷徨膽怯恐懼都用強大的心幻煥成萬道霞光。

二、溢價營銷的系統(tǒng)解決方案，創(chuàng)造美好營銷

美好品牌營銷，與之相伴必定有一個“溢價營銷的系統(tǒng)解決方案”，找到一種能把美好營銷內容構想付諸現(xiàn)實的邏輯，而不是漫無目地的空想。

在品牌驅動下，奧普和艾美特浴霸“溢價營銷的系統(tǒng)解決方案”邏輯很直白：堅持做有品牌溢價的營銷。

做有品牌溢價的營銷，再說白一點，就是做好的產品，把價格買貴一點。

奧普、艾美特浴霸的品牌溢價營銷的價值鏈是這樣的：

美好品牌-美好產品-合理溢價-溢價藝術-溢價反孵-美好營銷。

這個系統(tǒng)解決方案以美好品牌的價值觀規(guī)范，指導企業(yè)溢價營銷，不低價競爭。

用優(yōu)質美好產品去承載和傳遞品牌文化。

因為有品牌的影響力和優(yōu)質產品，營銷是可以成就較高溢價的。

當企業(yè)把系統(tǒng)解決方案運用的好，就擁有豐厚的利潤，推動企業(yè)健康成長。

在當下中國制造的大工業(yè)環(huán)境下，制造一個產品并不難，難的是把它轉為受消費者熱愛，在市場上能形成一種引領消費趨勢，形成一種潮流文化的“心物之欲”商品。

為什么同是一個產業(yè)中的企業(yè)，硬件條件差不多，但很多浴霸企業(yè)就做不出像奧普、艾美特那樣的精品浴霸?

因為他們缺乏設計像奧普、艾美特的“溢價營銷的系統(tǒng)解決方案”的藝術。

奧普浴霸打開市場的三年后，長三角地區(qū)冒出400多家浴霸廠，都是以低價推銷的。面對低價群狼的瘋噬，方勝康**次面臨價值和價格的博弈的陣痛，他經過三天兩夜的系統(tǒng)思考，想通并堅定了奧普公司的價值取向：

如果跟隨低價，奧普浴霸只是400多家低價浴霸中的一個。

如果跳出低價，奧普浴霸就是超越400多家低價浴霸的一個。

方勝康堅定了以溢價營銷系統(tǒng)解決方案，做美好營銷。

方勝康在全國確定十個重點市場，選擇**經銷商進行戰(zhàn)略合作。方勝康要求，每個經銷商回款為100萬元，方勝康則拿出50萬元支持做廣告，雙方生死捆綁。這個破天荒的戰(zhàn)略舉措讓奧普快速搭起全國市場網絡。

為產品拋開低價企業(yè)群，奧普浴霸和浙江大學設計系合作，成為浙大工業(yè)設計實習基地，每年奧普就有100多個新款產品面世。

再后來，奧普堅持四年在央投放廣告，全面奠定了浴霸領導地位。

艾美特從臺灣落戶到深圳，先做風扇和換氣扇，1996年開始做浴霸。因為浴霸定位高、價格也高。內陸市場消化不了，便到臺灣銷售，為日本品牌TOTO等代工浴霸產品，直到2007年再回大陸。

十年生聚，艾美特浴霸一直堅持優(yōu)良的品質性能，一步步在低價為王的浴霸市場勝出。

奧普浴霸的產品研發(fā)投入在3%，每年都有100多種工業(yè)設計產品誕生，再從中優(yōu)選30幾個富有競爭力的產品投產。

艾美特整體精品家電的研發(fā)投入在4.2%，分攤在浴霸產品研發(fā)投入達6.5%，艾美特注重原創(chuàng)研發(fā)技術、新技術新材料應用。艾美特工業(yè)設計研究工程師多達180多人，產品理化實驗室多達300多個產品配件的壽命實驗檢測。

這些投入，使奧普、艾美特成為浴霸產業(yè)的兩大品牌。

大多數(shù)中國家電企業(yè)主缺乏像奧普、艾美特那樣堅定在產品品質和品牌上的投入，當產品投入不足缺乏競爭力，他們就選擇低價營銷。

低價營銷不僅僅只會給企業(yè)帶來痛苦，也會給消費者帶來痛苦。只是低價營銷帶給企業(yè)的痛苦是即時的，帶給消費者的痛苦則是慢性的，但**終都逃不掉。

低價營銷的企業(yè)沒有合理利潤，產品原創(chuàng)研發(fā)很少或沒有。

原創(chuàng)研發(fā)是**能體現(xiàn)產品創(chuàng)意精神和想象力的。中國制造的產品與發(fā)達國家的差距，不是在有和沒有上。而是在有和更優(yōu)、優(yōu)和專利原創(chuàng)上。

企業(yè)利潤薄或沒有利潤，勉為其難的做好加工或生存就不錯了。從2004年左右，中國家電業(yè)在國內興起一種OEM的生產模式，OEM的生產模式擴大了產業(yè)的規(guī)模和企業(yè)數(shù)量，但是扼殺了眾多企業(yè)的原創(chuàng)精神和研發(fā)投入，一切都可以從市場上OEM生產而來，中國大量的制造工廠是加工式裝配廠，甚至叫做坊或產品貿易公司，這種模式下涌現(xiàn)的企業(yè)，面對的是相對滯后的流行技術結構和幾乎全部雷同的產品，企業(yè)**可做的，就是拼價格了。

價格戰(zhàn)將整個行業(yè)拖入這樣一種荒誕的慣性思維模式：“上量=降價銷售產品=減少利潤=減少品牌和技術投入=銷量難以提升=再度重復降價=偷工減料+簡略裝配=降低競爭力=行業(yè)利潤釋稀”，循環(huán)往復。低價營銷令中國家電業(yè)走入一種低循環(huán)的負價值鏈。

國內也有一些產經觀點為低價營銷叫好，認為低價營銷是造福消費者。

果真如此嗎?

中國的微波爐和燃氣熱水器低價營銷做到極致，這個行業(yè)已沒有繼續(xù)投資的價值了，國際品牌基本撤離中國市場，一個沒有老虎的山林，猴子就會忘乎所以高呼勝利，也正是這種時候，他們遽然發(fā)現(xiàn)自己只配做低附加值的產品，而消費者也只能使用上世紀八十年代技術水平的微波爐和燃氣熱水器。

這是美好營銷的結果嗎?

三、執(zhí)行藝術的**在于堅持

卡爾·馬克思認為商業(yè)的貢獻是把產品變?yōu)樯唐贰＿@里的“商業(yè)貢獻”就是營銷。

企業(yè)的“溢價營銷的系統(tǒng)解決方案”的美好，不僅設計的方案好，還要有強大的執(zhí)行藝術和堅持的毅力，找到一種堅持能把美好營銷內容構想付諸現(xiàn)實的邏輯，可謂不走遍萬水千山不到耶路撒冷。

中國企業(yè)不乏聰明的老板和經理人，在浴霸的成長過程中，也有眾多策劃專家介入，但為什么近500個企業(yè)誕生的翹楚品牌企業(yè)是奧普和艾美特呢?原因很多，但我認為**關鍵的一條，是這兩個企業(yè)的企業(yè)首腦對“溢價營銷的系統(tǒng)解決方案”的執(zhí)行藝術和堅持不懈。

“溢價營銷的系統(tǒng)解決方案”的價值鏈是以溢價為靈魂的，但企業(yè)往往習慣性選擇易接受價格營銷，在企業(yè)要改變這一點，企業(yè)首腦是關鍵。

企業(yè)的靈魂是首腦。首腦戰(zhàn)略心性能夠堅定，就能具備強大的執(zhí)行藝術和堅持的毅力，因為執(zhí)行組織的配備藝術是因企業(yè)首腦的戰(zhàn)略心性而建立配置。

那為什么眾多的浴霸企業(yè)缺乏對“溢價營銷的系統(tǒng)解決方案”的執(zhí)行藝術和堅持呢?

一是企業(yè)首腦的戰(zhàn)略格局不夠大，他們也許都有心把企業(yè)做成卓越的夢想，但后來在投入和賺快錢的選擇上，傾斜的天秤倒向了賺快錢。

格局決定能否得天下。奧普和艾美特是因為方勝康和蔡正富的格局夠大，才能讓企業(yè)堅持**地執(zhí)行“溢價營銷的系統(tǒng)解決方案”。

二是企業(yè)首腦的戰(zhàn)略心性不夠堅定，在執(zhí)行“溢價營銷的系統(tǒng)解決方案”時，缺乏奧普和艾美特首腦的那種鋼鐵毅志，那種藐視困難、破釜沉舟的勇往。而這種死不后退的勇往之氣，往往是決定企業(yè)成敗之間的那么一絲微妙。

艾美特來自臺灣，臺灣地方狹小，市場很易飽和，在亞洲擴展的日韓市場也比臺灣大不了多少，轉到大陸的經營，實際是艾美特長期的發(fā)展戰(zhàn)略，所以艾美特一旦進入大陸經營，就只能成功，砥礪向前而兵無退路，當退無可退時自然會迸發(fā)出來向死而生的決殺力量。

艾美特在做精品產品和創(chuàng)建品牌的內銷市場中，虧損竟長達六年。長達六年虧損在別的企業(yè)來看，早就改弦更張或關門了。但艾美特股東們卻咬著呀堅持著走品牌之路，還用出口的利潤來彌補內銷市場，也許因為上天對艾美特堅持投入做品牌，在產品研發(fā)制造上堅持定位做精品，在第七個年頭扭虧為盈，再經過十余年的苦心經營，艾美特終于在中國小家電行業(yè)奠定了無可替代的精品品牌地位，艾美特與奧普也名正言順成為中國浴霸雙雄品牌。

三是缺乏配套“溢價營銷的系統(tǒng)解決方案”的組織和團隊。

再好的戰(zhàn)略和盈利模式都必須有相應的戰(zhàn)略組織和優(yōu)秀團隊來執(zhí)行，這也是艾美特與奧普品牌登臨頂峰的關鍵要素。

相應的戰(zhàn)略組織和優(yōu)秀團隊配置必須有資源來支撐，同時企業(yè)必須有品牌影響力和獨特品牌文化，才能吸引人才，留住人才。

因為艾美特與奧普品牌執(zhí)行的“溢價營銷的系統(tǒng)解決方案”，經營獲得較好的溢價，所以組建學習型的營銷團隊就很容易。

而致力于價格營銷的企業(yè)，利潤微薄，企業(yè)經營捉襟見肘，生存都成問題，又怎么有底氣和空間來培養(yǎng)和組建學習型的營銷團隊呢。

所以美好營銷**終拼的是正確的戰(zhàn)略模式，執(zhí)行藝術和堅守精神。